7 errores en compras y ventas de servicios

Conozca algunos errores que cometen los directivos al comprar para sus empresas las 'ofertas' del mercado.



Para hacer que una empresa sea más competitiva, es necesario invertir tiempo, dinero y esfuerzo. Frente a esto, la negociación en la compra de insumos y servicios para la empresa debe ser manejado bajo una acción efectiva y eficaz.

Conocer los productos que pretenden mejorar una compañía puede ser una gran opción, siempre y cuando se cuente con la información necesaria para analizar y tomar decisiones adecuadas que garanticen que no se están perdiendo ni el tiempo, el dinero y el esfuerzo invertidos en la nueva adquisición.

Merrin Muxlow, escritora de negocios de Resource Nation, elaboró un listado con los principales errores que cometen los directivos al comprar para sus empresas, cuando muchas veces se dejan llevar por impulsos e intentan aprovechar los "ofertones" que ofrece el mercado. Aquí presentamos los 7 más frecuentes:

1. Ofertas incompatibles con la empresa

Comprar programas especializados con grandes descuentos en remates o liquidaciones puede ser una gran equivocación, porque es posible que ni siquiera sean compatibles con los equipos que posee la empresa.

2. Comprar demasiado pronto

Los nuevos negocios generalmente pueden funcionar con lo mínimo e irse actualizando a medida que crecen. La regla general recomendada es sólo comprar lo que se puede usar mañana mismo ya que si no, es posible que nunca se utilice.

3. Compras impulsivas

No dejarse convencer por vendedores hábiles ni ir de compras por la frustración de tener los mismos vejestorios de siempre. Recuerde que los acciones de negocios realmente inteligentes son sólo aquellas estratégicas.

4. No negociar

En casi cualquier servicio o producto se pueden obtener buenos acuerdos, sobre todo con muchos vendedores que pueden ofrecer extras cuando se compra a fin de mes, de trimestre o de año, ya que esto puede hacer una diferencia en sus ventas.

5. No investigar

Se deben tener claros algunos aspectos antes de empezar a comprar: el presupuesto, los requerimientos básicos, la duración del proceso de compra. Además, es fundamental que pueda referencias cuando se trate de compras significativas, sobre todo si es para adquirir servicios continuos.

6. Basarse sólo en el precio

El producto o servicio más barato no siempre es el mejor. Incluso, algunas veces, suelen cometer el error de cubrir muchas de las necesidades del negocio arrendando para conseguir un ahorro temprano, pero no visionan que esas maniobras pueden resultar mucho más caras en el largo plazo. Lo aconsejable es tener en cuenta todos los costos adicionales que puedan existir a más largo plazo con lo que se adquiere y el modo en que se compra.

7. Sobrepasar el presupuesto

Aunque un negocio tenga una necesidad fundamental, es posible que esta esté por fuera del presupuesto real de la compañía. Ante esta situación, es mejor pensar en comprar algo más barato que después pueda actualizarse o en otras opciones que puedan ajustarse con el crecimiento de la empresa.

Nota Original: 7 errores en compras y ventas de servicios

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5 ideas para rentabilizar el marketing

Invertir en marketing debe traer recompensas, le damos 5 recomendaciones para considerarlas dentro de su presupuesto.



La inversión en marketing debe reflejarse en las ventas y las compañías que consiguen reorientarlo con éxito estarán en una mejor posición para afrontar los nuevos retos del futuro.

Por eso es que es importante no subestimar las inversiones en marketing, pero sobre todo hacerla más rentable por ejemplo, con estas ideas:

Invertir en conocimiento
En la actualidad existen soluciones tecnológicas que permiten capturar, interpretar y explotar la información derivada de la relación con los clientes. Por lo que contar con un gestor de Bases de Datos que incluye información del público objetivo, permite al departamento de marketing el envío de mensajes, ofertas y propuestas relevantes para cada cliente, que añaden valor a la relación y mejoran la eficacia de la comunicación.

Detecte quiénes son sus mejores clientes y aquellos con un mayor potencial de crecimiento, y centre sus esfuerzos de marketing en ellos.

Creatividad e innovación como claves para diferenciarse
No hay nada peor que invertir en una campaña de publicidad que pase desapercibida y eso sucede cuando y no hay un único motivo por el cual esto pase más que por la falta de creatividad.

La innovación y la creatividad se han convertido en los pilares de la competitividad y deben ser el motor del nuevo marketing de la compañía.

Apueste por campañas innovadoras orientadas a reforzar el vínculo emotivo con su público objetivo y el compromiso de su organización con sus clientes.

Tecnología sin sacrificar la calidad del servicio al cliente
La tecnología tiene que convertirse en una herramienta para mejorar el servicio y la atención a los clientes, pero muchas veces se corre el riesgo de reducir los costos de este servicio en lugar de invertir en mejorar la experiencia de los clientes.

No hay que olvidar que la falta de interés y atención tiene entre 3 y 5 veces más importancia en la pérdida de clientes que las propias características del producto.

Los pequeños detalles cuentan mucho. Así, un simple correo electrónico de respuesta agradeciendo la participación de un cliente en una campaña puede marcar la diferencia. Parece algo simple pero es muy poco habitual.

Colaboración, en el núcleo de la estrategia
Si su mercado está formado por profesionales que utilizan su producto, es una opción ganadora posicionarse como un partner, con una propuesta de valor centrada en proporcionarle colaboración y apoyo en su labor profesional.

Este tipo de clientes valora mucho el acceso a información y documentación útil, la formación continuada, el asesoramiento, la presentación de novedades y el reconocimiento. Es una magnifica oportunidad para construir una relación de colaboración continuada en el tiempo, llena de sentido y contenidos.

Fidelizar, rendimiento de resultados
Mantener a un cliente “enamorado” de un producto, es un factor de vital importancia en tiempos de crisis. Pero a pesar de ello, durante los últimos años la inversión en marketing tradicional, más orientada a atraer que a fidelizar, ha sido muy superior a la del marketing relacional.

En la actualidad, el objetivo central del marketing es capturar el valor del cliente a lo largo de toda su vida, tal como viene indicado por la actual definición de la American Maketing Association (AMA)

Apueste por las políticas de fidelización. En un escenario como el actual, la frase “es entre siete y diez veces más caro conseguir un nuevo cliente que vender a un cliente existente” adquiere un mayor significado.

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El briefing es quizá el elemento más controvertido de cualquier campaña o acción de comunicación, y también el más importante.

Es el documento en que se basa tu campaña publicitaria, y debe facilitar la tarea de marketing.

Si está mal enfocado, todo lo que se derive de él también lo estará.

Un briefing no tiene por qué ocupar más de una o dos páginas de texto; no es necesario hacer presentaciones en PowerPoint ni extenderse demasiado en cada punto.

Es mucho más útil para un creativo tener respuestas claras y concisas a estas preguntas que disponer de un montón de información. Si la necesitan, te la pedirán.

Ahora bien, que sea corto no significa que sea fácil. El briefing ideal es el que contiene respuestas claras, concisas e inspiradoras a las siguientes preguntas:

¿Por qué queremos hacer una acción de comunicación?
Lo primero que haremos es describir brevemente cuál es el problema al que nos enfrentamos.
Puede ser una pérdida de cuota de mercado, el lanzamiento de un nuevo producto, la necesidad de fidelizar a los clientes, un posicionamiento inadecuado de la marca.
Hay cientos de razones por las que conviene poner en marcha una acción de comunicación.

¿Qué queremos conseguir?
Aquí definiremos cuál es la solución ideal al problema planteado en la pregunta anterior.
Esta se convertirá en el objetivo de la campaña, así, la solución puede ser incrementar las ventas en X unidades, incentivar la repetición del consumo, reposicionar la marca.
La respuesta a esta pregunta no es sencilla, pero es fundamental para que la campaña ayude realmente a solucionar el problema.

¿A quién te diriges?
Lo importante es evitar las descripciones puramente sociodemográficas (edad, sexo, hábitat y clase social).
Son importantes, pero por si solas no ayudan demasiado.
Lo interesante es complementarlas con descripciones de hábitos y de actitudes (qué hacen, cómo son y qué piensan las personas a las que nos dirigimos, etc.).

¿Cómo queremos que nos vean?
Se trata de ofrecer una imagen lo más clara posible de cómo se nos percibe y cómo queremos ser percibidos en el mercado en relación con nuestros competidores.
Para ello se suele utilizar un mapa de posicionamiento.

¿Qué queremos decir?
Una de las claves de la comunicación eficaz es centrar el mensaje en una sola idea. Para ello nos centraremos en el beneficio de nuestro producto o servicio que mejor nos ayude a lograr el objetivo de la acción.

¿Por qué nos creerán?
La credibilidad de cualquiera de nuestros mensajes es fundamental, tanto para las personas a las que nos dirigimos como para los creativos que deben trabajar en las campañas.

¿Cómo queremos decirlo?
Este es el momento de centrarse en el tono y el estilo que queremos que tenga nuestra comunicación, y que normalmente vienen definidos por la esencia de la propia marca.
Lo que haremos en este punto es describir, mediante adjetivos, la atmósfera que queremos que transmitan las piezas de comunicación.

¿Cuál es el presupuesto disponible para esta campaña/ acción?
Esta es la pregunta más fácil de responder, pero no por ello la menos importante.
Es necesario saber de qué medios se dispone para poder dimensionar correctamente las acciones.

Nota Original: 9 claves para hacer un buen briefing

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Obama busca disminuir el presupuesto de E.U

De los ahorros anunciados, alrededor de la mitad corresponden al presupuesto de defensa. El monto que se pretende reducir es de US$17 mil millones.


Washington (Reuters) - El presidente estadounidense, Barack Obama, propuso hoy lograr ahorros por US$17,000 millones en el presupuesto 2010, mientras trata de calmar las preocupaciones sobre los elevados déficits y conseguir respaldo para una intensa agenda doméstica.

"Ya no podemos darnos el lujo de gastar como si los déficits no importaran y como si el derroche no fuera nuestro problema", dijo Obama.

Pero las propuestas para recortar 121 programas identificados por la Casa Blanca como "derrochadores o innecesarios" representaban sólo entre el 0.5% y el 1% del presupuesto deUS$3.55 billoness que Obama ha presentado para el año fiscal que comienza en octubre.

Obama también quiere contribuir a la lucha contra el cambio climático, limitando las emisiones de los gases de efecto invernadero como el dióxido de carbono de las grandes industrias, permitiéndoles negociar derechos para contaminar.

Tanto los críticos como los partidarios de Obama consideran que el plan es ambicioso. Algunas propuestas, como la iniciativa sobre el clima, enfrentan una senda cuesta arriba en el Congreso. Ante el gasto de las guerras deIrak y Afganistán y los rescates de los sectores bancario y automotriz, la Casa Blanca ha proyectado que el déficit presupuestario llegará a US$1.75 billones en el año fiscal 2009 en curso.

La administración prevé que el déficit baje a un número igualmente enorme de US$1.17 billones en el 2010.

Este año, Obama logró la aprobación en el Congreso liderado por los demócratas de un paquete de estímulo económico de US$787,000 millones para obras públicas y recortes de impuestos, destinado a contrarrestar los efectos de la recesión.

Los republicanos han dicho que el presupuesto de Obama representaba un aumento del papel del Estado y que recargaría a la economía con déficits elevados.

Obama ha apuntado que él heredó un déficit de más de US$1 billón del ex presidente republicano George W. Bush, además de una recesión que según dijo Obama, requirió medidas bajo la forma del paquete de estímulo y los rescates.

Algunos demócratas también han expresado cautela sobre el panorama del déficit, aunque el Congreso ya ha aprobado un proyecto presupuestario deUS$3.4 billones que guiará la política impositiva y el gasto público por el próximo año fiscal.

Nota Original: Obama busca disminuir el presupuesto de E.U

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Hacienda prevé crecimiento de 2% en 2010

El presupuesto total para ese año será de $3 mil millones de pesos. El crecimiento en la economía permitirá la recuperación gradual en el precio internacional del petróleo.
Según informe entregado a la Cámara de Diputados, en donde la Secretaría de Hacienda (SHCP) expusó los principales objetivos de la Ley de Ingresos de la Federación y el Presupuesto de Egresos para el Ejercicio Fiscal 2010, se pronosticó un crecimiento de la economía mexicana para el año 2010 de 2% del Producto Interno Bruto (PIB), mientras que el precio de la mezcla de petróleo mexicano se ubicaría en $48.3 dólares por barril, un precio menor al empleado en la elaboración del presupuesto en 2009.

Además se previó que el próximo año los ingresos presupuestarios sean superiores en $50.6 mil millones respecto a 2009.

El aumento de 2% del PIB deriva del aumento esperado en la tasa de crecimiento en la economía estadounidense de menos 2.6% en 2009 a 1.9% en 2010. "El crecimiento esperado de la economía, así como una recuperación gradual en el precio internacional del petróleo permiten anticipar que los ingresos petroleros y tributarios serán mayores a los que se observen en 2009", señala el informe.

Sin embargo, advierte que este escenario no estará libre de riesgos que puedan alterar las proyecciones por diversas variables, como sería una recuperación más lenta de la economía estadunidense, la persistencia de las condiciones de debilidad de los mercados financieros internacionales y el debilitamiento de los ingresos petroleros.

En el documento que empezará a analizarse en el Palacio Legislativo de San Lázaro también se plantea un tipo de cambio promedio para 2010 de $14.6 dólar, una inflación de 3% y un presupuesto total para ese año de más de $3 billones.

Los requerimientos financieros del sector público se ubicarán en 2.9% del PIB, nivel ligeramente inferior al que se prevé para 2009, situación que permitirá continuar con el apoyo al impulso del crecimiento de la economía y mantener la deuda amplia del sector público en un nivel sostenible.

Estos requerimientos permitirán la inversión pública necesaria para el desarrollo, en especial la de Pemex, que se mantendrá como proporción del PIB en 1.8%.

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Cómo preparar un presupuesto de ventas

Con un buen plan estructurado es más fácil realizar transacciones que incrementen los ingresos y conocer el perfil de los compradores potenciales.


Para toda empresa es importante tener una estimación programada de sus ventas, en términos cuantitativos. Organizarse es primordial, por lo que un presupuesto de ventas es la solución.

Para quien no tiene conocimiento en este aspecto, vale destacar que este tipo de presupuesto incluye básicamente cuatro pasos: el pronóstico de ventas; el plan de mercadotecnia; el presupuesto de promoción; y el presupuesto de gastos de ventas.

El encargado en preparar dicho presupuesto es el gerente de ventas, asesorado por el director de presupuestos. En tanto, estos cuatro procesos están interrelacionados, donde el pronóstico de ventas expresa el potencial de demanda. Para convertirlo en un plan de mercadotecnia, la gerencia debe tomar decisiones de políticas como precio, participación en el mercado, fuerza de ventas, etc. Además, el plan de mercadotecnia se basa en ciertos supuestos en relación con el nivel de gastos de publicidad y gastos de venta.

Pronóstico de ventas
El pronóstico de ventas está formado por las ventas de productos actuales a los clientes actuales, a los nuevos, y por las ventas de nuevos productos a esos clientes.

Para realizar un pronóstico de ventas es necesario cumplir los siguientes pasos:

1. Establecimiento de las suposiciones básicas que deben ser usadas en el desarrollo del pronóstico (tendencias económicas, cambios en la línea de productos, en la distribución, etc.)
2. Ejecución de estudios de investigación y simulación de mercado.
3. Distribución de la información necesaria al personal de ventas para un mejor análisis de las necesidades de los clientes.
4. Recolección de las encuestas a clientes importantes.
5. Refinamiento de las suposiciones básicas sobre la base de nuevos estudios y objetivos de la administración.
6. Ejecución de proyecciones estadísticas.
7. Consolidación en un pronóstico combinado.

Plan de mercadotecnia
Las metas de un plan de mercadotecnia deben ser reales. Por ello, el plan se prepara sobre una base mucho más centralizada que el pronóstico de ventas. Todo comienza con una comparación de los pronósticos externo e interno de ventas.

También se deben considerar otros datos como: objetivos generales de venta, estrategias de la competencia, características de los productos y relación esperada entre promoción y volumen de venta.


Los presupuestos de promoción y de gastos de ventas
El plan de mercadotecnia completo se basa en un nivel adecuado de apoyo publicitario. El presupuesto de gastos de ventas incluye todos los gastos del departamento de ventas y sus subdivisiones, excepto los de promoción.

Existen cinco factores que afectan el esfuerzo de ventas: la concentración de la clientela, magnitud del cliente, rendimiento del producto, popularidad del producto y condiciones económicas generales.

Informes presupuestarios de ventas
Los informes presupuestarios de venta deben proporcionar una base de control y esta base existe en el sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad. Por eso, los informes de mercado y ventas deben preparase para reflejar la forma como la organización asigna dichas responsabilidades.

La información presupuestaria debe proporcionar también la base para hacer la planeación. Por ello, la información presupuestaria debe facilitar el control y la replaneación. La clave para lograr esto es una buena estructura en términos de informar por áreas de responsabilidad, y un buen análisis de variación para explicar las desviaciones del desempeño planeado.

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